UNIDAD 4. ORGANIZACIÓN

4.1 Concepto e Importancia de la Organización.

Se dice con frecuencia que las personas capaces pueden hacer operar cualquier patrón de organización. Incluso algunos aseguran que la indefinición en la organización es algo bueno en el sentido de que obliga el trabajo en equipo, puesto que las personas saben que tienen que cooperar para lograr cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber ninguna duda de que las personas capaces y aquellas que desean cooperar trabajarán juntas de un modo más eficaz si conocen los roles que van a desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma en que sus roles se relacionan con los demás. Esto es tan cierto en lo negocios como en el gobierno, al igual que en el fútbol o en una orquesta sinfónica. El diseñar y mantener estos sistemas de roles es básicamente la función gerencial de organizar.

La estructura de la organización se debe diseñar para clarificar quién tiene que hacer cada tarea y quién tiene la responsabilidad de los resultados, para eliminar obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de las asignaciones y proporcionar redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa.

Una definición de organización, de acuerdo con nuestro tema, sería: la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Importancia de la Organización:

1. La organización, por ser elemento final del aspecto teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa. 

2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.

3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que Urwick llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

Organizaciones Sociales.

Un organismo social, es un grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que individualmente no es posible lograr. Una empresa, un gobierno, una asociación de beneficencia, un partido político, una sociedad, una cooperativa, etc., son organismos sociales. Los objetivos de un organismo social son los fines o metas que pretende alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

Organización Formal.

Por lo general organización formal significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, al describir una organización como “formal”, no significa que exista en ella algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para que el gerente organice bien la estructura, tiene que proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya del modo más efectivo a las metas del grupo.

Organización Informal.

Las “organizaciones informales” podrían conceptuarse como redes de alianzas, esferas de influencia, etc., que existen aunque no se haya tomado en cuenta en el organigrama formal. Como en todas las organizaciones, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones, que nunca se consignan por escrito pero que, no obstante, se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposición con los objetivos de la empresa o bien estar de acuerdo con ellos. La “organización informal” es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.

4.2 Diseño Organizacional.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación— tienen todas una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.

División del Trabajo.- En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir).

Departamentalización.- Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

Jerarquía.- Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización.

Coordinación.- La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.

4.3 Tipos de Estructuras Organizacionales.

La Tipología de las Organizaciones o Tipos de Estructuras Organizacionales son el medio por el cual podemos definir la estructura más adecuada para el logro de los fines o metas de cualquier organismo social; concretamente la tipología nos representará los sistemas de organización existentes como los medios técnicos por los que se realiza la organización, es decir, son las diversas combinaciones establecidas de la división de funciones y de la utilidad dentro de su estructura orgánica. Se expresan en los organigramas, y se complementan con los manuales e instructivos.

Estructuras Organizacionales:

Lineal o Militar (concentra el mando). Es el que concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario, gerente o director; en un palabra el jefe toma todas las funciones y todas las responsabilidades del mando. De este modo el jefe proyecta y distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlos siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.

Ventajas:

a). Sencillo y Claro

b). No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad

c). Se facilita la rapidez de acción

d). Se crea una firme disciplina (cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el único que la posee).

e). Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas:

a). Se carece de la especialización

b). No hay flexibilidad para futuras expansiones

c). Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que debe coordinar

d). Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la responsabilidad y autoridad.

e). El jefe casi todo el tiempo lo dedica a aspectos de carácter secundario, dedicándole un mínimo a los asuntos de más importancia.

f). La organización descansa en este único jefe arbitrario, muchas veces, y al faltar éste, temporal o definitivamente, ocurren trastornos administrativos en el negocio.

Ventajas.- Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso máximo del principio de la división del trabajo.

Desventajas.- La organización funcional pura tiene algunas serias desventajas. Es extremadamente confuso para la base de la misma. La autoridad lineal del componente del Staff o especialista se restringe a su propio departamento.

Organización de Línea y Asesoría (Staff) ó plana mayor. Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de línea, en cuanto cada uno de los trabajadores, empleados, vendedores, etc., rinden cuentas a un solo supervisor correspondiente en cada caso, con la modalidad de que en la organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados. Lo anterior no quiere decir que la autoridad se comparta, puesto que única y exclusivamente los asesores ayudan con sus consejos u opiniones y no pueden dar órdenes, ya que éstas provienen de línea.

Ventajas.- Una ventaja aparente de la estructura lineal y de Staff es que consigue una división satisfactoria del trabajo sin sacrificar demasiados individuos en las operaciones de control. De esta manera se consigue una flexibilidad mayor que en la organización.

Desventajas.- Ocasionalmente surgen algunas dificultades en la forma de organización lineal y de Staff. Algunos componentes del Staff pueden dar sus consejos de forma que provoquen resentimientos y fricciones. Un componente de la división lineal o supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los individuos encuadrados en la división del servicio.

Sistema de Organización de Comités o Consejos (comparte el mando). Es el que somete las disposiciones que van a dictarse al acuerdo de cuerpos de individuos a cuyo cargo están la dirección, la administración o la vigilancia de una empresa o de una institución. Estos cuerpos comparten la responsabilidad de las órdenes, ya que éstas se dictan conforme al acuerdo que se toma por mayoría de votos de sus miembros.

Ventajas.- La estructura de comités tiene la ventaja de permitir la participación de varias personas en la realización de la política del negocio y de las decisiones de funcionamiento. La ventaja será aún mayor si el comité está compuesto por personas que más tarde tendrán la responsabilidad directa de la realización del trabajo. Ciertamente, las decisiones tomadas por un comité evitan el elemento personal que está siempre unido a la decisión tomada por una sola persona.

Desventajas.- La objeción principal de una organización por comité es que varias personas tardan más tiempo en toma una decisión que una sola. También, a no ser que el presidente mantenga un orden preestablecido, es probable que se pierda el tiempo en discusiones inútiles. En consecuencia, la decisiones importantes pueden ser retenidas en el seno del comité hasta que se haya pasado el momento de actuar.

 Sistema de Organización Funcional o Departamental o de Taylor (delega el mando). Es el que se organiza específicamente, por departamentos o secciones, basándose en los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparación y la aptitud profesionales de los individuos en donde puedan rendir mejor fruto. Cada uno de los empleados superiores tiene una participación proporcional en el mando, para lo cual se le otorgan facultades y se le exigen responsabilidades precisas.